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Artículos sobre dirección financiera, tesorería, control de gestión y estrategia. Sin tecnicismos innecesarios — solo lo que sirve para tomar mejores decisiones en tu empresa.
Las ventas, clavadas al presupuesto. El margen, 7.200 € por debajo. Y la explicación de siempre: "hemos tenido que tocar precios". Casi nunca es el precio.
Un gerente me enseñó un presupuesto perfecto: margen de contribución, gastos fijos, todo cuadrado. El problema es que había dibujado sus costes fijos como una línea recta. Y no lo son.
Cada octubre, alguien en tu empresa abre el Excel del presupuesto de este año, lo guarda como el del año que viene y le pone un 3% a cada línea. Llevas cinco años haciendo lo mismo, y tu presupuesto ya no es un plan: es una herencia con intereses.
Puedes superar tu punto de equilibrio, ganar dinero según tu cuenta de resultados, y aun así ver cómo tu caja baja mes a mes. No es una contradicción: son dos umbrales distintos, y probablemente solo estás mirando el primero.
Una máquina de 120.000 € puede tener un payback de tres años, un VAN positivo y una TIR que triplica el coste de la financiación, y aun así poner en riesgo tu empresa. El problema no es la rentabilidad del proyecto, es de dónde sale el dinero mientras la inversión se paga.
Cobras a 75 días y pagas a 90 porque no te queda otra. Eso no es una política de pagos, es una línea de financiación que nadie ha firmado y que se puede retirar sola. Y a partir de 2027 va a ser mucho más difícil de sostener.
Ventas, aprovisionamientos, gastos de personal, resultado. Todo correcto, todo cuadrado y prácticamente inútil para decidir nada. Te explico por qué y cómo reordenar los mismos euros para que te digan algo útil.
Apuntas el impago en pérdidas y sigues, como si el problema se quedara ahí. No es así: para recuperar ese dinero tienes que vender mucho más de lo que perdiste, y casi nadie hace esa cuenta antes de que llegue la llamada.
Dos empresas con la misma facturación y el mismo EBITDA pueden valer cifras muy distintas. La diferencia no está en la cuenta de resultados, está en quién concentra tus ventas. Te explico por qué ese riesgo se paga en el múltiplo y cómo detectarlo antes de que te lo señale un comprador.
Hay empresas que cierran un mes con ventas y margen correctos, y aun así se quedan sin caja pocas semanas después. La cuenta de resultados no avisa de eso. La previsión de tesorería a 13 semanas, sí.
Hace unas semanas revisé el cierre de un cliente. Las ventas habían caído un 9% respecto al mes anterior. El beneficio, un 63%. No había ningún error en el Excel: había apalancamiento operativo.
Si en agosto sigues midiendo tu empresa contra el presupuesto que cerraste en noviembre, probablemente estés mirando un número que ya no significa nada. Hay otra herramienta que sí sirve a mitad de año: el forecast.
Cerraste el año mejor que el anterior y con más ventas que nunca. Pero nadie comparó esos números con los de otra empresa de tu sector. Puede que 'bien' signifique, en realidad, mediocre.
Si piensas que el director financiero es la persona que vive encerrada entre números haciendo el cierre del mes, te falta la mitad de la película. El verdadero trabajo de un CFO pasa por hablar con todas las áreas de la empresa.
Llevo meses trabajando con clínicas dentales y hay un dato que casi ninguna sigue: el valor real de cada paciente en el tiempo. Sin él, no gestionas un negocio, gestionas una agenda de la que no puedes sacar conclusiones.
Una empresa no quiebra por no tener beneficios. Quiebra por no tener caja. El ciclo de conversión de caja es el indicador que te dice si tu negocio genera dinero de verdad o solo lo aparenta en la cuenta de resultados.
Hay empresas que facturan cada vez más y, aun así, cada mes aprietan más para llegar a pagar nóminas y proveedores. Casi siempre el motivo tiene un nombre técnico: las NOF, y su relación con el Fondo de Maniobra.
Son dos formas completamente distintas de gastar dinero en tu empresa, y confundirlas es uno de los errores contables más habituales que me encuentro, sea cual sea el sector.
Muchos empresarios creen que con una gestoría tienen cubierta la parte financiera de su negocio. Y es comprensible: la gestoría hace lo suyo. Pero hay una diferencia enorme entre cumplir con Hacienda y tener a alguien que dirija las finanzas de tu empresa con visión estratégica.
Cuando los empresarios me preguntan qué hace exactamente un director financiero, la respuesta que esperan tiene que ver con contabilidad, impuestos y Excel. La realidad es bastante más interesante —y bastante más útil para su negocio.
Hay una situación que se repite en muchas empresas que van bien sobre el papel: los números son positivos, la facturación crece, pero a fin de mes el dinero escasea. No es mala suerte ni mala gestión. Es que el EBITDA no te está contando todo.
Llega un momento en que toda empresa en crecimiento necesita una dirección financiera seria. La pregunta es cómo organizarla. Contratar un CFO a jornada completa tiene un coste real que pocas empresas calculan bien. Trabajar con un CFO externo tiene ventajas que van más allá del precio.
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